在整個互聯網行業里，2018年是極具特殊意義的一年。阿里換帥、拼多多上市，華為推出5G技術，意在把移動互聯網上升到一個新的高度，國內也迎來第三次互聯網科技公司的IPO熱潮。
當然對于騰訊來說，它同樣是一個轉折點，股價下跌，市值蒸發，政策方面游戲版號停發，行業一片哀嚎；不利輿情火勢蔓延，4萬員工的內網和外界質疑聲不斷，騰訊究竟有沒有夢想？
與此同時，馬化騰在不同場合多次談及“產業互聯網”，這個名詞逐漸成為主流概念之一。他曾在《給合作伙伴的一封信》里這么認為，移動互聯網的上半場快結束了，隨著數字化進程加快，主戰場正從消費互聯網轉到產業互聯網。
騰訊的葫蘆里賣的是什么藥，外界并不清楚，人們的注意力依然是QQ和微信這兩塊王牌業務的對壘。ToB的生意怎么做，也沒有具體開誠布公，但內部的變動和調整已經清晰：以930變革作為起點，公司所有ToB產品業務都集中到了一個事業群CSIG，也就是“云與智慧產業事業群”。
值得注意的是，CSIG是騰訊成立20年、首次完全ToB的大業務單元，也可以看作是對客戶完整解決方案需求的一個回應。而在整個事業群里，最核心的業務的就是脫胎于原SNG旗下的騰訊云。
彼時的騰訊云，開放晚于亞馬遜、阿里云，雖然在國內排名第二，但同年云服務收入91億元，還不到阿里云的一半。在這種情況下，騰訊的互聯網資源、技術、生態，以及長此以往的C2B戰略，被看作是CSIG手里的兩大利器，內部的迷茫和外界的壓力，都在推動這項業務向前行駛。
一場艱難的取舍和豪賭
思前想后，湯道生還是決定和馬化騰約頓午飯，打算說服他讓自己QQ和ToB兩手抓。
事情的起因就在新成立的CSIG，集團決定將互聯網的下半場托付給湯道生，在內部看來，他過往的履歷中有很好的ToB經驗，技術工程師出身，在甲骨文和Sendmail軟件公司干過；管理QQ期間，又孵化出了企服方向的開放平臺、廣點通和騰訊云。
“他是總辦成員中最適合去做ToB的。”騰訊的高級顧問楊國安說，但和大多數互聯網高管身上的侵略性不同，外界對湯道生的評價是溫和與勤勉，以至于在被調離QQ、接手CSIG時，他表現出同行少有的感性和猶疑。
此前，在湯道生的帶領下，QQ空間從副產品變成用戶數億的爆款，一度被認為老去的QQ實現了從PC到移動端的平穩過渡，并且在之后的日子里布局年輕化。他和QQ同甘共苦了六年，對他來說，放下QQ可能是工作以來最艱難的一次抉擇。
然而，這頓午飯并沒有改變最終結果。馬化騰一坐下來，就和他謀劃產業互聯網，不善言辭的小馬哥這次滔滔不絕，越講越興奮，“只覺得原來要說的話，都不必要再說了。”湯道生回憶。
在騰訊這家公司里，游戲、社交這類面向C端的業務偏娛樂化，B端的業務則更加嚴肅，這種風格放在騰訊里顯得有些陌生。從SNG到CSIG，最先擺在湯道生面前的，是兩種業務的運營風格和思考結構的變化。
騰訊的高管將2C比作空軍，爆款產品相當于炸彈，一呼百應。2B就不一樣了，“臟活苦活，連車都沒有了。”馬化騰曾這么形容。
過去騰訊混雜的業務部門飽受B端客戶詬病，不同的業務線有不同的B端產品，但多個團隊又可能服務同一個客戶，這就導致團隊間信息不暢和冗雜低效，所以CSIG成立的第一個目的，是發揮組織效用，統籌B端能力，合并同類項帶來秩序。
“CSIG可以重新分配資源，每個垂直行業都有專屬的團隊整合多個產品線”，湯道生原本想繼續留在QQ，云繼續幫助QQ生態延伸，資源很難沒有側重，這顯然不是總辦想要的，他們認為，云不是某個獨立業務，而是平臺戰略，所以相關部門要無條件并入CSIG，內部全賽道綠燈。
有前騰訊員工坦言，“騰訊講產業互聯網，要連接一切，最大的抓手和底盤就是云，雖然這塊正式的布局晚，但好在雛形早就有了。”
時間拉回到2009年。QQ農場被引進QQ空間，掀起全民偷菜熱潮，也讓QQ引進了更多外部的游戲，催生出首個2B的正式產品“開放平臺”。但由于技術水平沒跟上，人一多網站就崩，傳統服務器底層架構承受不了UGC的大量產生，內部腳痛醫腳，一個月內額外采購了上千臺服務器，但解決不了根本問題。
這種情況下，湯道生聯合負責技術架構的姚星研究國外的一套“底層數據管理方式”，學習改良后，發現這套體系在其他業務里也普遍適用，技術人員在其基礎上不用重新設計系統了，騰訊云也有了最初的樣子。
不過這個時候，云的角色，僅僅是給QQ產品的海量業務運營和構架提供技術支援，就連馬化騰也看不清云到底是什么。投入過高，又沒有立竿見影的商業化效果，對比高調的阿里云，騰訊云在隱秘中緩慢展開。
有離開騰訊云多年的市場員工，每每回想起那段時光，還會覺得很艱難。業務地位雖然在上升，但集團的投入并不明確，剛開始他們甚至稱不上專業的云服務團隊，“僅僅是賣一些云存儲，幫客戶做一些數據安全維護。”
跟隨湯道生的大多是原QQ秀項目組的研發人員，還有當時架構部負責人盧山，二人的交好追溯到QQ空間時期，后者帶來TEG技術資源部門的傾囊相助。為了節省成本和降低虧損，他們直接采購CPU、內存和硬盤，自己設計和組裝服務器，為這個集團戰略之外的產物奔波。
湯道生的考量其實很明確，最早賣最基礎的服務，維持一定的收入，保住業務不被砍掉，韜光養晦期間，摸索適合騰訊云發展的方式。現任騰訊云副總裁的王慧星曾是其中一員，據他描述，“部門只有三百多人，看不到未來是什么樣，不過AWS給了參照，他們已經盈利，凈利率達到20%，Pony看到也會發現，原來這個東西的機會很大。”
開放，稍有起色，走彎路
2013年，騰訊云計算公司成立，正式對外開放。在移動互聯網爆發下，開始向合作伙伴，尤其是擅長領域提供CDN、云數據庫、高速存儲在內的云服務。比如游戲廠商，作為開放平臺最早的客戶，騰訊在游戲云的垂直領域迅速超過阿里，與此同時，騰訊云跟隨著直播、視頻、游戲、微信、支付等自有業務打磨，視頻云成長為第二業務版塊。
兩年后，騰訊上下對云的重要性有了更明確的認知，這一年的財報里，云的增長率超過100%，集團首次將它作為重點業務之一，且開始布局政務云市場。湯道生在公開場合宣布，未來五年要投入百億資金。
鮮少出面站臺的馬化騰，這次也將云的地位拔高到了戰略層面。CSIG成立之際，是騰訊陷入危機的時刻，行業里流傳這樣的說法，怎么做ToB，馬化騰認為：一是從用戶視角做B端業務，和其他的企業一起去服務C端，這是騰訊擅長的部分；再者給他提供各種資源，甚至是別人求之不得的微信入口。
CSIG站到臺前，內部給了不少優待，湯道生曾對媒體坦言，由于ToB廣闊多元，很難覆蓋用戶所有的需求，CSIG不會像過去一樣實行賽馬機制，關注點在怎么集中團隊力量服務好客戶。投入期有相對充裕的資金和資源，但事業群仍保留KPI，最終的形態是像AWS那樣，成為現金流業務。
具體的，比如微信小程序，它和App一樣都是跟云交換數據，但更便捷且不占用本地存儲，小程序將數據存儲在云上，分析需要的計算能力也在云，這樣一來，云越來越重，但端越來越輕，降低各行各業連接用戶的門檻。2019年，騰訊云在“微信公開課”上發布10億扶持計劃，幫百萬中小微企業開發小程序，快速上云。
與此同時，外界也注意到，湯道生比以往更加頻繁地親自拜訪客戶，在和傳統產業老板們洽談時，湯道生表現極為謙遜，希望消除他們對互聯網巨頭的刻板印象。
馬化騰感覺效率提高了，但依然趕不上業務需求增長的速度，各行各業都找上門來，他對媒體說，“機會超多，愁的是怕人手不夠，夠用的話天天找單，甩下去。”當時的騰訊云，憑借銷售額、市占率，占據了國內第二大云的位置。
“作為后發者，我們的打法一定要和阿里云不一樣。”湯道生研究了全球范圍內幾家頭部云計算公司后，認為AWS與阿里云相似，都是從底層一點點向上拓展。Azure給出了從上往下的解法，借助強大的客戶端和Office生態，整合產品和解決方案，再進行定制和推廣。他認為，騰訊云能夠對標Azure，更關鍵的，是復刻微軟重回市值第一的故事。
“做ToB的時候，發揮騰訊的C端優勢與連接一切的能力，這是最大的法寶和吸引力。”這個時候，騰訊云的戰略比較清晰，明確自己的優勢在C端，想形成自家產品產品連接的ToC和ToB業務閉環。
事實上，在產業互聯網之前，馬化騰提出了互聯網+的概念，賦能、顛覆，仿佛迎來一場新的革命。有媒體總結，騰訊ToB版圖包含泛互聯網板塊，泛企業板塊和泛政府板塊，簡單來說，無所不包。
國內市場喜歡看銷售額和市占率，為了業務量表面上快速起色，騰訊云不惜一切代價拿大項目，典型如“1分錢價格中標預算495萬元的廈門政務云項目”。為了跑馬圈地，騰訊云漸漸成為各地智慧城市、數字政府項目的總集成商，承接業務大包大攬，但由于不同大客戶都得做定制，保留平臺型公司慣性的騰訊云，要連接一切，需要項目拆解后再分包給生態伙伴。
體量變大，利潤變薄，大規模壓縮直銷團隊覆蓋的客戶數量，本來可以賺產品和服務的錢，大部分被釋放。同質化也是個問題，技術輸出一直是騰訊云在政企合作的重要舉措，但在業內人士看來，相關項目幾乎是對同行數字化項目的復制。
用湯道生的話來說，“我雖然拿了100塊回來，可能有90塊是要付出去給其他第三方的產品合作伙伴。”大量的成本投入反映在營收上，根據中信證券披露的數據，2020-2022年，騰訊云毛利率均負值，分別為-14%和兩個-7%。
變化仍在進行
直到2022年，馬化騰的內部講話在朋友圈刷屏，他反思了過去做CSIG買量，追求前端集成和大數字營收的問題，同時也給湯道生找了臺階，說他之前并不想這樣做，但騰訊經常被市場份額和輿論的大勢裹挾，被迫做總包去拿市場份額。
在當時來看，華為云已經憑借政務市場的資源優勢對騰訊云實現彎道超車，騰訊云的聲量小了很多，但這樣的結果，早在馬化騰發火之前就已經發生了。
自2020年起，騰訊云不再單獨對外披露營收狀況，而是合并到了財報中金融科技和企業服務的部分，當年這份財報營收同比增長15%，38%的毛利率超出預期，不過貢獻業績的大頭來自金融科技和視頻號，提及云計算的增長僅是“modest growth”。
馬化騰發話之后，騰訊云再次變革，吸取了盲目介入行業項目的教訓，在云及其他企業服務上，減少虧損業務并優化成本，同時專注于利潤更好的自研PaaS解決方案，如音視頻云和數據庫。在他看來，騰訊的獨家優勢在企業微信，騰訊會議和騰訊文檔代表的協同辦公能力，以及小程序連接的ToC和ToB業務閉環。
有意思的是，有分析師羅列了騰訊云變革后的一些客戶案例，發現項目過程，有時是賣騰訊會議這些產品，有時是做大客戶的云外包，特殊的時候甚至跨過IT行業去旅游行業買東西。這可能是改革陣痛中比較讓人迷惑的插曲。
回到變化本身，內部對銷售和產品團隊的KPI也有不小的調整，比以往更重視ROI，迫切希望實現盈虧平衡。只將自研產品的銷售納入計收之列，在產品方面，除了新成立的產品委員會，對產品團隊甚至管理層都提出了自研產品的收入要求。
到今年，據相關媒體報道，騰訊云內部關注指標已經有了變化，不再是營收規模，而是公有云占收入的比例、自研產品份額、毛利率以及客戶滿意度等指標，加大力度投入PaaS和SaaS這類利潤更高的產品。這和近期阿里云回歸公有云的動作異曲同工。
“過去幾年充滿挑戰，道路也很艱難，今天我們看到方向是對的。”年初面對上千家伙伴企業，騰訊副總裁李強感慨道，“全世界ToB做得好的公司，沒有一家是靠系統集成做大的，核心還是做產品”。彼時騰訊云，多款自研產品和被集成業務有了不少起色。湯道生同樣表示，當下戰略大方向沒有太大變化，只是回到業務本質，做基于前沿技術的平臺型產品。
在AI火熱，遍地大模型的時候，騰訊云公布了MaaS能力全景圖。與別家大廠不同，騰訊云的MaaS類似一個模型商店，將基礎資源、技術支持、工具組件等進行整合，涵蓋多個行業，客戶加入自己的場景數據，能快速生成契合自身業務需要的專屬模型。
相對應的，年初微軟發布最新季度財報后，其大部分的收入和增長動力仍源于云計算：一是客戶用于開發AI應用程序的工具和服務，即利用Azure OpenAI API和Azure基礎設施；二是AI功能的集成，即將生成式AI的能力融入到每個微軟云解決方案中。
有人覺得，對比2018年那段時間，CSIG的聲音弱化了許多，騰訊云的業務逐漸收縮，回歸務實，就連湯道生對外也不避諱指出，業務有收入，養得起團隊就留下，不行得話就解決掉。
相比以往關注綜合市場的占有率，他們的速度似乎慢了下來，“現在更關注單賽道的產品和自己擅長的事。”湯道生舉例，比如騰訊會議服務了多少企業與用戶，產品的收入與利潤，能否養得起團隊的持續投入，在他看來，“一個籠統的收入數字，反映不了業務健康度。
