3G和全業(yè)務融合產(chǎn)品方面的客戶需求被移動互聯(lián)網(wǎng)激發(fā)，各運營商紛紛推出了多種全業(yè)務解決方案，形成了比較完善的產(chǎn)品體系。另一方面，隨著電信行業(yè)競爭的不斷深入，繼集團客戶與個人客戶之后，3.8億家庭客戶也成為了各運營商爭奪客戶資源的焦點之一。

    創(chuàng)新型業(yè)務促使運營商推行一體化OSS

    移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的新型業(yè)務模式與傳統(tǒng)電信業(yè)務不同，行業(yè)應用模式復雜，但業(yè)界并沒有進行統(tǒng)一的技術(shù)標準和統(tǒng)一平臺規(guī)劃，導致缺少統(tǒng)一的業(yè)務標準和技術(shù)標準，產(chǎn)品、受理和計費流程也不固定，缺乏標準產(chǎn)品和商業(yè)模式，在接入上存在很大難度。

    特別是考慮到在三網(wǎng)融合的大背景下，互聯(lián)網(wǎng)的無地域性、接入無身份性和免費業(yè)務模式給業(yè)務支撐工作帶來前所未有的挑戰(zhàn)。運營商需要投入專業(yè)團隊研究新業(yè)務形態(tài)和新商業(yè)模式，改變傳統(tǒng)BOSS支撐模式，進行新網(wǎng)絡、新業(yè)務平臺的建設(shè)，以滿足用戶對應用的可操作性、可視化等個性化需求的增強。

    運營商迫切需要通過電信集約化的手段實現(xiàn)對業(yè)務和運營支撐的統(tǒng)一化，以降低業(yè)務部署和運營難度。以在全業(yè)務產(chǎn)品上占有優(yōu)勢的中國電信為例，在全業(yè)務的支撐建設(shè)上也欲搶得先機。其近期上線的新一代CRM系統(tǒng)基于SOA架構(gòu)進行了應用整合，實現(xiàn)了實體渠道統(tǒng)一運營管理、全渠道協(xié)同支撐、全業(yè)務組合產(chǎn)品配置管理、獨立閉環(huán)營銷體系。在運營層面上實現(xiàn)了寬帶、無線寬帶、固話、手機、內(nèi)容的捆綁融合，實現(xiàn)了賬戶定向話費、定向業(yè)務優(yōu)惠、定向內(nèi)容服務優(yōu)惠，并能以統(tǒng)一賬單、統(tǒng)一賬戶、共享寬帶時長的模式實現(xiàn)賬戶內(nèi)本地免費互通，帳戶內(nèi)移動電話全國免費接聽，在電信市場競爭中取得了一定的領(lǐng)先地位。

    防范舊系統(tǒng)帶來的業(yè)務能力風險

    由于三大電信運營商此前運營的業(yè)務較為單一，如中國電信的OSS系統(tǒng)偏重于對家庭和固網(wǎng)業(yè)務的支撐，中國移動的OSS系統(tǒng)側(cè)重于對移動用戶的支撐。因此，盡管經(jīng)過了多輪的升級改造，三個運營商的支撐系統(tǒng)目前還普遍存在系統(tǒng)架構(gòu)老化、系統(tǒng)基礎(chǔ)能力弱、標準化水平差、擴展能力不足等四大問題，無法更好地支撐市場發(fā)展，需通過推行一體化集約運營型OSS系統(tǒng)來徹底完成底層數(shù)據(jù)模型以及架構(gòu)的調(diào)整。

    三個運營商的OSS系統(tǒng)架構(gòu)和數(shù)據(jù)模型基本為數(shù)年前的設(shè)計理念，無法靈活支撐家庭、群、集客產(chǎn)品包和分散產(chǎn)品模型，由于產(chǎn)品和資費沒有分離，因此無法實現(xiàn)組合產(chǎn)品和打包產(chǎn)品，對訂單流程模型也無法支撐，不能滿足市場發(fā)展需求。

    此外，系統(tǒng)基礎(chǔ)能力普遍較弱，系統(tǒng)可配置化低，程序硬編碼較多，移植性較差，造成功能獨立分散、專用性強、復用度低，以及操作復雜。并且，營銷銷售服務功能是分離的兩個過程，沒有銜接，對全業(yè)務支撐能力、協(xié)同服務和營銷支撐能力、業(yè)務快速部署能力不足。

    而運營商為了滿足對運營和產(chǎn)品的支撐，導致外掛系統(tǒng)多，定位不清晰，系統(tǒng)也越來越龐大臃腫，運行效率降低。大量的外掛系統(tǒng)存在，使系統(tǒng)標準化水平差，系統(tǒng)代碼、日志、接口、界面不標準，接口無法標準化和統(tǒng)一管理，系統(tǒng)運維難度變大，給運維人員增加工作量的同時，使客戶感知也變差。